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(人力二级)第五章 薪酬管理网络课讲义

宁夏多元培训2018-12-17 11:35:07

为了帮助大家更好的复习,现将我中心录制的网络课程的讲义同大家分享,祝大家学习愉快。

 

主讲:李春梅    

电话:0951-5010978  

微信:nxdypx

宁夏多元培训学校 

网站:www.nxjypxw.com

 

第五章 薪酬管理

 

第一节 薪酬调查

第一单元 薪酬市场调查
【知识要求】 
一、 薪酬的基本概念
·薪酬的概念  员工为企业提供劳动而得到的各种物质报酬和实物报酬的总和。     包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接和间接的报酬。
·薪酬的分类   


·新酬的功能
1、薪酬对企业的功能
1)增值功能
2)控制企业成本
3)改善经营绩效
4)塑造企业文化
5)支持企业变革
6)配置功能
7)导向功能
2、薪酬对员工的功能
1)保障功能。交换是薪酬的主要功能
2)激励功能。激励功能是指企业用来激励员工按照其意志行事而又不能加以控制的功能。
3)社会信号功能
3、薪酬对社会的功能
1)调节劳动力的供求和劳动力的流向
2)调节人们对职业和工种的评价
二、薪酬管理的内容
      包括薪酬体系设计:薪酬水平设计、薪酬机构设计、薪酬构成设计

薪酬日常管理:薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整
      薪酬设计是薪酬管理最基础的工作
薪酬管理的内容: 
(一)企业员工工资总额管理
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资
(二)员工薪酬水平的控制

及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整,以最大限度地调动企业内各个方面的工作积极性、主动性和创造性。
(三)企业薪酬制度设计和完善

企业薪酬制度设计完善包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。
(四)日常薪酬管理工作
 1.开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告。
 2.制订年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析。
 3.深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查。
 4.对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行情况。
 5.根据企业薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实际情况,对员工的薪酬进行必要调整。
三、市场薪酬调查的基本概念    
    薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。

(一)市场薪酬调查的种类
从调查方式上分类:
1、 正式薪酬调查
2、 非正式薪酬调查
进行薪酬调查的主体来看:
1、政府的调查
2、行业的调查
3、专业协会或企业家联合会的调查
4、咨询公司的调查
从调查组织者分类:
1、商业性薪酬调查
2、专业性薪酬调查
3、政府薪酬调查

(二)市场薪酬调查的作用
1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 (岗位为基础的薪酬体系人员为基础的薪酬体系转移)
3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 
4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力

(三)薪酬市场调查报告

1.薪酬市场调查报告的内容

薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体可分为薪酬调查概述和薪酬数据统计资料。

2.外部薪酬调查报告的应用

数据来源

一是政府部门的薪酬调查数据

二是专业管理咨询公司或网站发布的薪酬数据。

企业在使用外部薪酬调查的结果时,应注意以下问题:

1)薪酬报告不是万能的,仅供参考;

2)对应职责而不是职位进行数据比较;

3)科学看待数据结果。

四、薪酬水平的市场定位

(一)分析市场行情,谋划薪酬水平的市场定位

·薪酬市场的调查结果可以分别标出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。

·企业可以根据实际情况选择四种薪酬水平的市场定位策略

市场领先策略(企业薪酬水平高于市场平均水平,75分位-90分位)

市场跟踪策略(根据市场平均水平确定企业薪酬定位,50分位看齐)

市场滞后策略(企业薪酬水平低于市场平均水平,25分位看齐)

混合策略(根据职位类型或员工类型制定不同的薪酬水平策略)

(二)分析企业特征,进行薪酬水平的市场定位

1.依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

2.依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

【能力要求】
一、薪酬市场调查的基本程序
(一)确定调查目的

1、整体薪酬水平的调整

2、薪酬差距的调整

3、薪酬晋升政策的调整

4、具体岗位薪酬水平的调整等

(二)确定调查范围
1.确定调查的企业:坚持可比性原则
2.确定调查的岗位:在空间和时间等多维度上的可比性
3.确定需要调查的薪酬信息
1) 与员工基本工资相关的信息
2) 与奖金相关的信息
3) 股票期权或影子股票计划等长期激励计划
4) 与企业各种福利计划相关的信息
5) 与薪酬政策诸方面有关的信息
4.确定调查的时间段:明确收集的薪酬数据的开始和截止时间
(三)选择调查方式
1.企业之间相互调查(对外关系良好的企业)
2.委托中介机构进行调查(快、全、准,适用新职位)
3.采集社会公开的信息(成本低,针对性不强)
4.调查问卷(大量的、复杂的岗位)
(四)薪酬调查数据的统计分析(教材412页)
1. 数据排列法(寻找25%点处50%点处70%点处工资水平
2. 频率分析法
3. 趋中趋势分析三种方法:简单平均法、加权平均法、中位数法
4. 离散分析百分位法、四分位法
5. 回归分析法(利用变量之间的关系)
6. 图表分析法
(五)撰写薪酬调查报告
二、薪酬市场调查的主要方法

(一)问卷调查法(使用频率最高)

(二)面谈调查法(专业咨询或市场调研机构通常采用)

(三)文献收集法(中小企业采用、节省时间物力)

(四)电话调查法

三、薪酬市场调查问卷的设计

·填写问卷时间不应超过半小时

·设计表格的具体要求

1.明确薪酬调查问卷要调查的内容

2.确保表格中的每个调查项目都是必要的,以提高调查问卷的有效性和实用性

3.请一位同事都填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理

4.要求语言标准,问题简单明确

5.把相关的问题放在一起

6.尽量采用选择判断式的提问,尽量减少表中的文字书写量

7.保证留有足够的书写空间

8.使用简单的打印样式以确保易于阅读

9.如果觉得有帮助,可注明“填表须知”

10.充分考虑信息处理的简便性和正确性

11.如果在多种场合需要该信息,可以考虑表格带有复写纸

12.如果表格收集数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符合阅读)处理,表格则需要仔细的设计,保证准确的完成数据处理

 

第二单元 员工薪酬满意度调查
【知识要求】
一、薪酬满意度内容

1、员工对薪酬水平的满意度

 2、员工对薪酬结构、比例的满意度

 3、员工对薪酬差距的满意度

 4、员工对薪酬决定因素的满意度

 5、员工对薪酬调整的满意度

 6、员工对薪酬发放方式的满意度

 7、员工对工作本身的满意度(如自主权、成就感、工作机会等)

 8、员工对工作环境的满意度(如管理制度、工作时间、办公设施等)

二、影响员工薪酬满意度的因素

1.薪酬管理政策

·薪酬直接影响着员工的生活水平

·薪酬是员工在企业中工作能力和技术水平的直接体现

2.员工对薪酬的期望值

·员工对薪酬的满意度取决于对薪酬的期望值与实际收入之间的比较

3.薪酬制度的公平性

·外部公平性

·内部公平性

4.边际效应规律

5.员工职业生涯的阶段

【能力要求】
一、 薪酬满意度调查的程序
1、 确定调查对象(企业内部所有员工)
2、 确定调查方式(通常采用发放调查表)
3、 确定调查内容(薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式、员工对非财务酬赏的满意度) 
二、 薪酬满意度调查表的设计
三、 薪酬满意度调查结果的分析

 

第三单元    岗位分类与分级

【知识要求】
一、岗位分类与分级的概念

(一)岗位分类与分级的内涵

·岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。

·岗位分级的最终结果

将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类

岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级

(二)岗位分类的几个基本概念
1.职系是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。是岗位分类中的细类如小学教师
2.职组是由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类比如教师
3.职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。是岗位分类中的大类

职门包括职组,职组包括职系
4.岗级在同一职系中,岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。如中学一级教师。岗级的划分也是确定员工工资福利待遇,促进员工职业生涯发展的重要手段。
5.岗等工作性质不同,但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合,使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的价值维度之中。如中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较。

岗等与岗级的区别在于:属于不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。

(三)工作岗位分类的相关概念
1.岗位分级与职业分类标准的关系

特殊性与一般性,

职业分类的指导和规范作用

岗位分类提供内容和补充的作用

2.岗位分级与岗位分类

类型

适用范围

研究对象

制定实施主体

难度

岗位

分类

国家各级政府及其职能部门和机构

国家公务员各类各级岗位

专门机构制定,以法律形式颁发实施,强制性、范围广

行政人事管理最重要、最复杂、最难处理的问题,需要十几年甚至几十年的工作

岗位

分级

实行岗位分类法以外的各类企事业单位

企事业单位中的工作岗位

主管部门负责,根据实际情况实施,局限本单位,无强制性

从实际条件和情况出发,坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性原则

3.岗位分级与品位分类

类型

概念

分类标准

分类依据

适用范围

 

岗位

分类


以事为标准,事在人先,以事择人

根据工作岗位性质、繁简难易、责任轻重和资格条件进行,对事不对人

专业性、机械性、事务性强的岗位,职务和工作量较容易量化,工作比较固定

 

品位

分类

按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件,将人员分成不同品级的人事制度 

以人为标准,人在事先,以人择事

根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率分析,对人不对事

工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作 

3、适用范围不同。

二、岗位分类的基本功能

1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯

2.实行岗位分类,为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据

三、岗位分类的基本要求

·岗位分类的总原则:以事为中心,从实际出发

·岗位分类的要求

1.根据系统性原则,按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类

2.岗位分类的结构要合理

3.岗位分类的依据,是客观存在的

4.岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别

5.岗位分类一般是静态分类

四、岗位分类的缺陷

1.岗位分类的适用范围相对较窄(比较适合专业性、事务性、机械型较强的初、中级岗位)

2.岗位分类结构的严密性,可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便。

3.岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力,程序也较为复杂,而且整个过程要由有经验的专家参与。

、工作岗位横向分类
(一)分类的原则

1.单一原则(每一岗位只能归为一个岗位类别)

2.程度原则(某岗位工作性质与两个以上岗位类别有关时,以归属程度最高的一类为准)

3.时间原则(某岗位与两个以上岗位类别的程度相当时,以占时间较多的一类为准)

4.选择原则(依据上述原则很难划定时,以主管领导的意见为准)

(二)岗位横向分类的依据

·国际或国内的职业分类标准一般是以较为狭窄的职业项目为基础进行多类型多层次的划分

·职业分类标准:《国际标准职业分类》《美国职业标准分类》《加拿大职业分类词典》《中国人民共和国国家标准:职业分类与代码》《中华人民共和国职业分类大典》

(三)岗位横向分类的要求

1、岗位分类的层次宜少不宜多。
2、直接生产人员岗位的分类根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;

管理人员岗位的分类则以他们具体的职能来划分。
3、大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关,企事业单位在分类粗细方面,应以实用为第一原则,不宜将类别划分得过细。如限制大类不超过4个,小类不超过10个,等等。
【能力要求】
一、岗位分类的主要步骤
1、 岗位的横向分级
2、 岗位的纵向分级
3、 根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范并以此作为各项人力资源管理工作的依据。李春梅整理
4、 建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据。
二、岗位横向分类的步骤与方法
(一)岗位横向分类的步骤

岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程
1、 将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门。
2、 将各职门内的位,根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类。
3、 将一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为若干个小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系李春梅整理

(二)岗位横向分类的方法
1、 按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分
2、 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
三、岗位纵向分级的方法步骤
(一) 岗位纵向分级的步骤
1、 按照预定标准进行岗位排序,并划分出岗级

由于各个职系的工作性质和特点不同,岗位数目也不相同,所以各个职系里划分岗级的多少也是不等的。
2、 统一岗等
(二) 生产性岗位纵向分级的方法
1、 选择岗位评价要素

即根据企业的生产类型、岗位的性质和特征,确定评价要素的地位和重要程度,正确决定评分分值、权数和评比标准。
2、 建立岗位要素指标评价标准表

即根据岗位的重要程度,赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数)

需要注意的是:

1)为方便起见,可以先依据岗位评价要素间相对重要程度,确定程度最低和最高要素,并赋予它们点数。李春梅整理

2)采用相对比较的方法,将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较,以认定它们的相对位置,并赋予它们相对的点数。

3)将评价要素,依程度高低,分割为数个档次,每个档次都是等距(等差或等比)的。
3、 按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级
4、 根据各岗位的岗级统一归入相应的岗等

1)经验判断法,即组成工作评价小组,凭借经验,比较技术工种与熟练工种的劳动差别,作出归入岗等的决策。

2)基本点数换算法,即将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总,求出两者所占比例,按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数,然后归岗列等。

3)交叉岗位换算法,是指将既可以归入熟练工种又可以归入技术工种的某些特殊工种,先分别划分岗级,然后,根据它们在两类岗系中岗级位置,求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例,然后再归入岗等。
(三) 管理性岗位纵向分级的方法
1、 精简企业组织结构,加强定编定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进。
2、 对管理岗位进行科学的横向分类。李春梅整理
3、 为了有效完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的项目分档要多,岗位数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4、 在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。

四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求

企业在对生产性岗位和管理性岗位分别进行了内部分级(岗级)列等(岗等)之后,需要将两者有机地衔接起来,根据生产性和管理性岗位的岗级,完成岗位的统一列等。

                  

 

第二节 薪酬制度设计

第一单元    不同类型薪酬制度的设计
【知识要求】
一、薪酬制度

·薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物,它是让员工与雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明,不仅包括薪酬的组成要素和结构,还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。

二、薪酬制度类型

·从横向分类看,薪酬适度是各种单项薪酬制度的组合,包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度

(一)岗位薪酬制

岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准,进行薪酬支付的薪酬制度。代表薪酬制度发展的主流。

1.岗位薪酬制的特点

岗位工资制的最大特点就是工资的给予对岗不对人

1)根据岗位支付薪酬

2)以岗位分析为基础

3)客观性较强

2.岗位薪酬制的主要类型

1)岗位等级薪酬制

一岗一薪制。一个岗位只有一个薪酬标准,凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。

一岗多薪制。在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬制度。

2)岗位薪点薪酬制

·员工的薪点数是员工所在的岗位薪点个人表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项之和。

岗位薪点的确定
个人薪点确定

ƒ加分薪点数

·薪点薪酬制的优点:

1、体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求;

2、促进员工学习技术,提高其素质和业绩水平,充分发挥了薪酬的激励作用;

3、有利于提高团队的协作精神;

(二)技能薪酬
1、概念:以员工的技术能力为基础的薪酬
2、技能薪酬制的前提
1)明确对员工的技能要求
2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
3)将薪酬计划与培训计划相结合
3、技能薪酬的种类
1)技术薪酬
2)能力薪酬
    1)基础能力为基础的薪酬
    2)策略能力为基础的薪酬
(三)绩效工资制
1.概念:是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。
2.特点

1)注重个人绩效差异的评定

2)绩效信息大都由主管收集上来

3)反馈的频率不是很高
3.绩效矩阵。员工薪酬增长的规模和频率取决于个人的绩效评价等级和个人在薪酬浮动范围中的位置(即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间的比较比率)

4.绩效薪酬制的不足

1)绩效薪酬制的基础缺乏公平性

2)绩效薪酬过于强调个人的绩效

3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的,整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险

5.现在企业主要的绩效薪酬形式

1)计件薪酬制(计件工资制)

2)佣金制(提成制)

(四)其他薪酬制度

1.管理人员的薪酬制度

·管理人员工资的构成:

1)基本工资

2)资金和红利

3)福利与津贴

2.经营者年薪制

1)经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理、即法人代表)的基本薪酬,并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变薪酬)的一种薪酬制度。

2)年薪制一般由固定薪酬可变薪酬(浮动薪酬)两部分组成

3)实行经营者年薪制应具备的条件:

健全的经营者人才市场,完善的竞争机制;

明确的经营者业绩考核指标体系

ƒ健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制

4)年薪制的组成形式

基本薪酬加风险收入

年薪加年终奖金

5)年薪的水平确定

经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬

年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力,又要能够吸引到企业需要的经营管理人才

ƒ得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇

3.团队工资制度

1)团队的定义

    分为平行团队、流程团队、项目团队等。李春梅整理

2)团队薪酬的主要组成要素

   基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。

3)团队薪酬的设计应注意的问题

平行团队薪酬制度的设计

流程团队的薪酬制度设计

ƒ项目团队薪酬制度的设计

三、薪酬制度设计的内容和方法

(一)薪酬水平及其影响因素

薪酬水平 = 工资总额 / 企业平均人数

·薪酬水平的影响因素:

1、企业外部影响因素

1)市场因素(商品市场、劳动力市场)

2)生活费用和物价水平

3)地域的影响

4)政府的法律、法规

2、企业内部影响因素

1)企业自身特征对薪酬水平的影响

2)企业决策层的薪酬态度

(二)薪酬结构及其类型

1.薪酬结构

    广义的薪酬结构:薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例   

狭义的薪酬结构:员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例

2.薪酬结构类型

1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)

2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)

3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)

4)组合薪酬结构(组合薪酬制)

(三)薪酬等级

1.薪酬等级

主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别。李春梅整理

2.薪酬档次

    将薪酬等级进一步细分,即将同一薪酬等级划分成若干个档次。

3.薪酬级差

   是指不同等级之间薪酬相差的幅度,即企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。

4.浮动幅度

    是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距,也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

5.等级重叠

  是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。

四、薪酬制度设计的原则

(一)公平性原则(内部公平和外部公平)

(二)激励性原则

(三)竞争性原则(高于市场平均的15%)

(四)经济性原则

(五)合法性原则

【能力要求】
确定薪酬制度的基本程序

 

 

 

 

 

(一)确定薪酬策略
分为三类:1、高弹性类;2、高稳定类;3、折中类
(二)岗位评价与分类
(三)薪酬市场调查
(四)薪酬水平的确定
  1.将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上

2.根据薪酬结构的确定

(五)薪酬结构的确定

1.薪酬构成项目的确定

2.薪酬构成项目的比例确定
(六)工资等级的确定
  1.薪酬等级类型的选择(分层式薪酬等级类型、宽带薪酬等级类型)
  2.薪酬档次的划分
  3.浮动薪酬(奖金或绩效薪酬)的设计

1)确定浮动薪酬总额

2)确定个人浮动薪酬份额
(七)企业薪酬制度的实施与修正
                       第二单元   宽带式工资结构设计
【知识要求】
一、宽带薪酬的概念
    宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
二、宽带薪酬的特征

1、支持扁平型组织结;

2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;

3、有利于岗位的轮换;

4、能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变;

6、有利于推动良好的工作绩效。

三、宽带薪酬的设计原则

(一)战略匹配原则

(二)文化适应原则

(三)全面激励原则

【能力要求】
一、宽带薪酬体系设计流程

1、理解企业战略

2、整合岗位评价

3、完善薪酬调查

4、构建薪酬结构

 ·确定宽带的数量

 ·确定宽带内的薪酬浮动范围

 ·宽带内横向岗位轮换

5、加强控制调整

二、设计宽带薪酬的关键决策

(一)宽带数量的确定

(二)薪酬宽带的定价

(三)员工薪酬的定位与调整

三、实施宽带薪酬的几个要点

(一)密切关注公司的文化、价值观和战略

(二)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

(三)鼓励员工的参与,加强沟通

(四)要有配套的员工培训和开发计划

第三单元   薪酬制度的诊断和调整

【知识要求】

一、薪酬制度的常见问题

(一)薪酬战略缺失

(二)薪酬理念缺乏

(三)没有一套合理的薪酬体系

(四)薪酬结构失衡

(五)职业发展通道缺乏,导致加薪通道单一

(六)岗位价值没有量化,薪酬的内部公平性不足

(七)薪酬调整依据缺乏

(八)薪酬和绩效的关联性不强

(九)忽视非经济薪酬的激励作用

(十)薪酬激励不及时

二、薪酬制度诊断的方法

从五个方面进行诊断

  1、管理性

  2、明确性

  3、能力型

  4、激励性

  5、安定性

三、薪酬制度调整

(一)薪酬定级性调整

1.员工薪酬定级时应考虑的因素

2.薪酬定级时的内部公平与对外竞争力的平衡问题

(二)物价性调整

(三)工龄性调整

(四)奖励性调整

(五)效益性调整

(六)考核性调整

【能力要求】

一、员工个体薪酬标准的调整

(一)薪酬等级调整

(二)薪酬标准档次的调整(“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”晋档)

二、员工薪酬标准的整体调整

(一)定期普遍调整工资标准

(二)根据业绩决定加薪幅度

三、企业员工薪酬结构的调整

 

第三节   薪酬计划的制订

【知识要求】

一、薪酬战略

(一)薪酬战略的含义

  薪酬战略是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策

·薪酬战略的特征

1、薪酬战略是与企业总体战略相匹配的薪酬决策

2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策

     (薪酬战略需把握系统性和动态发展原则)

3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性的作用

(二)薪酬战略的内容

  1、薪酬基础及政策(决定着薪酬构成中各种要素的报酬率

2、薪酬水平及政策(考虑三要素)

·市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平

·组织自身的绩效与财务状况

·组织自身所处的发展阶段

  3、薪酬结构及政策

  4、薪酬文化及政策

5、薪酬管理及政策

  ·薪酬信息的公开透明度

·薪酬管理权限的划分

·员工参与薪酬决策的状况

二、薪酬计划

·薪酬计划的制定与实施,是企业薪酬战略的分解和落实的过程,也是企业薪酬战略数量化的集中体现

·薪酬计划制定的两个原则

  1、与企业目标管理相协调的原则;

  2、以增强企业竞争力为原则

【能力要求】

一、制定薪酬战略的流程

(一)评估薪酬的意义和目的(全球性的竞争压力、员工的薪酬需求)

(二)开发薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配

(三)实施薪酬战略

(四)对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

二、薪酬计划的制定

(一)制订薪酬计划所需资料(员工薪酬的基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬水平,国家薪酬、税收政策的变动资料,企业薪酬支付能力资料等)

(二)薪酬计划的制订方法“下”指员工,“上”指各级部门)

1.从下而上法
2.从上而下法

三)制订薪酬计划的工作程序

1、通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。

2、了解企业财务状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。

3、了解企业人力资源规划。

4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。

5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。

6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,做出部门的薪酬计划,并上报到人力资源部,由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

 

 企业补充保险
【知识要求】
一、企业年金
(一)企业年金

1.企业年金的概念

企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。
2.企业年金的适用范围

依法参加基本养老保险并履行缴费义务

具有相应的经济负担能力

ƒ已建立集体协商机制

3.企业年金方案的内容参加人员范围、资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件,组织管理和监督方式、终止缴费的条件,双方约定的其他事项。

 企业年金适用于试用期满的员工

4.企业年金计划的申报和备案

社会保险行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的,企业年金方案即行生效。

(二)企业年金基金管理

1.资金筹集方式

2.企业年金基金的组成(企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益)

3.员工企业年金个人账户管理方式

企业年金基金实行完全积累,采用个人账户方式进行管理。

企业年金基金投资运营收益,按净收益率计入企业年金个人账户。
(三)企业年金的支付方式

1.企业年金的领取

·员工未达到法定退休年龄,不能领取

 ·员工退休或死亡的,企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取

·出境定居的人员的企业年金,可根据本人的要求一次性支付给本人。

2.个人账户转移

·员工变动工作单位时,年金个人账户可随同转移;

·员工参军、升学、失业、期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,原管理机构继续管理

二、企业补充医疗保险

(一)概念

·广义上讲,企业补充医疗保险是指医疗保障体系中除基本医疗保险以外的其他所有医疗保险形式:

·狭义上讲,是指企业在参加基本医疗保险的基础上,自愿建立的满足在职职工和退休人员较高医疗需求的医疗保险补充形式。

(二)作用

·补充医疗保险的特征

   1、福利性

   2、自办性

   3、非盈利性

   4、一定的强制性和自愿性

   5、统筹级次性

(三)企业补充医疗保险的基本模式

1.保障型企业补充医疗保险(商业补充医疗保险)

2.第三方管理型企业补充医疗保险(投保方和保险方)

3.自主管理型企业补充医疗保险

【能力要求】
一、 企业年金制度的设计程序
1.确定补充养老金的来源(完全由企业负担、由企业和员工共同负担)
2.确定每个员工和企业的缴费比例
3.确定养老支付的额度(养老金的计算基础额、养老金的支付率)
4.确定养老金的支付形式(一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合)
5.确定实行补充养老保险的时间
6.确定养老基金管理办法
二、企业补充医疗保险制度的设计程序

1.确定补充医疗保险基金的来源与额度

2.确定补充医疗保险支付的范围

3.确定支付医疗费用的标准

4.确定补充医疗保险基金的管理办法

未完-待续