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比尔·盖茨重磅推荐|瑞·达利欧:我管理世界第一对冲基金公司的原则

创业最前线2018-05-21 06:53:55

作者|万维钢 

科学作家、“得到”App《精英日课》专栏作者


《原则》英文版于2017年9月19日出版,甫上市就成了畅销书。作者瑞·达利欧是世界最大的对冲基金公司——桥水的创始人,影响力巨大,达利欧不仅有钱,还有思想。


达利欧是个相信原则的人这本书所说的原则是他多年实践的结果,不但自己用,而且要求桥水的员工必须贯彻执行。达利欧用这套原则给员工“洗脑”,桥水实际上是一个用他的思想“武装起来”的公司……以至华尔街有人评价说桥水是个“异端组织”!


当然,“异端”这个词是太过分了。不过达利欧的确很喜欢总结思想、分享思想和推广思想,而且别人也买账。他之前把这些原则放在网上,已经有300万人下载。


我们来讲讲达利欧关于公司的原则。作为一个管理者,应该如何管理公司、如何对待员工呢?达利欧关于公司治理的原则和个人原则是一致的,出发点是进化。


40年前构成道琼斯指数的30家公司,到今天有几家已经倒闭消失了,还留在道琼斯指数成分股名单里的只剩下6家。再大、再成功的公司也可能轻易地烟消云散。


这就是进化的现实。最近的例子是黑莓,曾经如日中天的手机公司,也不能说不努力,就是没跟上演化的节奏,结果说淘汰就被淘汰了。


一个公司想要在进化中长盛不衰,就必须有一个自我更新的机制。

                                         

我们还是把公司系统看成一部机器。这部机器有目标、有结果,管理者始终要把目标和结果进行比较,如果结果不符合目标就要调试这部机器。


公司这部机器的核心是文化和人,优秀的机构需要优秀的文化和优秀的人。


激进的文化


达利欧经常说他像对待家人一样对待员工……但我不知道,了解了桥水的文化之后,你愿不愿意当桥水的员工或者达利欧的家人。


桥水最初是不给员工买医疗保险的,现在终于有了医疗保险,但是不像美国绝大多数大公司那样包含牙科保险。达利欧的逻辑是牙科保险就好像汽车保险一样,你如果需要为什么不自己买?人难道不应该对自己负点责任吗?


达利欧说他很“爱”员工,但他给员工的这种爱应该叫作“严厉的爱”,就好像教练对运动员的爱一样,为的是不断推动员工进步。


桥水的企业文化,叫作创意择优。


首先它是一种精英政治,也就是说谁有能力听谁的,既不是全体员工和和睦睦搞民主,也不是什么老头子、大股东、关系户之类的把持高位。


再进一步,公司的权力不属于哪几个人,也不属于哪几个职位,而是属于“想法”。哪个想法有道理,就按哪个想法办事。


为了让好想法能够说了算,桥水有三项措施:极度求真、极度透明和可信度加权。咱们先说前两个。


所谓极度求真,就是每个人都要大胆地表达自己的观点和想法。达利欧特别强调,这可不仅仅是允许你“妄议”公司,而是你必须表达,有问题都得提出来。当然这不是说每个人的每个观点都重要,也不是说你对公司有任何抱怨都会受到重视——其实大部分不成熟的观点和小抱怨都不算事,但是如果你有对公司真有价值的想法,你得说出来。


所谓极度透明就是所有人都能看到公司正在发生的大部分事情。


举个例子,几年前,桥水曾经把公司的一个部门整体转让给了另一家公司。这种事情在别的公司肯定都是事先严格保密的。先和对方公司谈判,谈成了再宣布转让,谈不成也不会影响被转让部门的士气,对吧?


但桥水的高层想,现在我们已经在构思结构性的重组,已经开始讨论转让交易了,如果我们不让这个部门的人知情,那么一旦有什么风声,反而会搞得人心惶惶。公司文化最怕的就是互相不信任。


所以根据极度透明原则,在一切没有确定的时候,公司就召集这个部门的人开会,告诉他们公司出于改革重组的考虑,想要把他们所在的部门转让出去,现在已经进行到什么程度,还存在哪些变数,一五一十统统告知。


结果这个部门的人理解了公司的决定,整个过程没有传出什么谣言,彼此保留了信任。最后交易达成,这个部门被转让出去以后,那些员工还是和桥水保持着很好的关系,逢年过节还回来聚会。


再比如,桥水规定管理人员绝对不能在一个员工不在场的情况下评价这个员工。你要评价谁,那个人必须在场。如果不能当着他的面说这番话,那就不要说。


公司内部直言不讳到什么程度呢?有一次达利欧本人要在一个例会上讲话,会议定好的议题是讨论公司文化。但是在开会的时候,达利欧用了大部分时间讲交易策略,最后只讲了十几分钟的公司文化。


会议结束之后,达利欧就收到了一个参会员工的电子邮件,这封电子邮件还同时抄送了好几个人。邮件内容是“瑞,你今天在ABC会议上的表现只能得到 D–……我们昨天特意开了一个准备会请你仅就文化和投资组合构建这两个问题发表意见……你一个人就讲了62分钟(我计的时)”。


我们知道美国文化是特别讲究鼓励的,中小学老师一评价学生全是正面的词,公司里面对面的批评极其罕见。你能受得了桥水这种极度求真、极度透明的文化吗?新来的人基本都受不了,磨合期长达18个月。


当然极度透明也不是完全透明,像员工的个人隐私、不能被竞争对手和敌人知道的机密交易等信息当然不能公开,但是能公开的全都公开了。也正是因为有这样的透明度,桥水40年来没遇到过什么法律问题,因为没有人暗箱操作,一切都光明正大。


达利欧在书中引用了哈佛大学的发展心理学家鲍勃·基根的一句话,“在大多数公司,人们都在从事两个工作:一个是他们自己实际的工作,另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象”。


达利欧说,在桥水你不用这么难受。一旦适应了,你会发现桥水的文化反而非常舒服。第一你不用装,该干什么就干什么,不用为了自己的形象好看而去做什么事。第二你不用猜,不用猜别人在干什么。


桥水用什么人


有人说桥水像个“异端组织”,事实上达利欧在用人方面的确有点像培养教徒。


桥水是个讲价值观的公司。达利欧要求公司要有“有意义的人际关系”,一起做“有意义的工作”。他要求员工对公司的使命“忠诚”。


理想状态下,达利欧希望整个公司就像一个家庭,每个员工都能更多地为别人考虑,也就是在“公平”之上,还要再多做一点才行。

当然总有一些人说我上班肯定好好工作,但下班我就是我自己,公司和家庭要分开,达利欧说这样也可以。


但是他的确更喜欢把公司当成家的人。这大概是因为作为华尔街大佬,达利欧心中总有各种“敌人”的存在,他说把公司当成家的忠诚员工越多,就越能监督公司内部的坏人……我没在华尔街工作过,也不知道每个公司里到底有多少坏人。


总而言之,达利欧认为人比事重要得多,选人特别关键。他有一个洞见,那就是人是很难改变的。


这个洞见来自他自己的经验。达利欧的儿子曾经患有双相障碍。他发现自己无法和儿子沟通,他儿子的想法他无法理解,他的想法他儿子无法理解。


然后他慢慢认识到,每个人的性格其实是由大脑硬件决定的,大脑就长成了那个样子,想要改变大脑硬件非常困难。


你可以训练提高一个人的技术水平,但是性格改变非常困难,而想要改变一个人的价值观几乎是不可能的。所以在招人的时候,一定要选拔符合公司理念,价值观和公司一致的人。


咱们前面说过,达利欧给员工弄了一套基于性格测试的棒球卡系统。事实上桥水现在招人都是直接按照性格招,特别是让同一类型的人去面试公司想要的那种类型的人,因为人总是善于判断出与自己相似的人。


现在各种性格测试总是把人分成多种类型,比如外向、内向,有的人关注大局,有的人关注细节,有的人喜欢思考,有的人注重感情,有的人喜欢做计划,有的人喜欢观察……


桥水根据工作需要把人分为5种类型:


1.创造者,是产生新想法的人;


2.推进者,他们能把新想法传播出去,能通过个人关系或者调动别人的感情,让别人接受新想法;


3.改进者,专门质疑你的想法,发现你想法中的漏洞,帮助你完善想法;


4.贯彻者,这些人能真正把计划落实,对他们的要求是必须非常注重细节;


5.变通者,具备前面4种人所有的特点,把他放在哪个位置都行。


桥水的棒球卡上写着你是哪种人,你的具体工作将会按照这个类型安排。这是不是有点像哈利·波特上的那个魔法学校?一上来先把人分类……只有少数人可以自己选择志愿。


棒球卡上一方面记录了人的性格,另一方面记录了人的可信度。


可信度加权


桥水内部有个关键词,叫“共识”,要求在各个层面上尽可能地同步、达成一致,避免小误会或者原则性的分歧导致的不同步。同步,要求公司招人一定要选择头脑开放的人。如果一个人的头脑是封闭的,完全无法接受别人的意见,那在这种人身上花时间就是没有意义的。


桥水对人的要求其实有点像咱们专栏常说的“哲学精神”,既要头脑开放,还得特别坚定。所谓头脑开放,就是你能够通过别人的视角看问题,能理解别人的观点。所谓坚定,就是你得有自己的视角和看法,而且要能正确表达自己。


每个人都可以说自己有“观点”,但大部分观点都只是廉价的站队而已。只有你独立考察过数据和事实、用自己的一套推理方式得出的观点,才有价值。不过桥水大概没有时间听每个人都解释一遍自己的观点,它的做法是在每个领域给每个人设置一个可信度。


要想提高可信度,第一你得在这个领域有至少三次的成功经验,第二你得能和别人解释为什么会产生这个观点,善于表达其中的逻辑和因果关系。既有真本事,又会表达,这样你才是一个可信的人。


每个人的可信度都是一个数字指标,最后群体决策的时候,桥水的一个重要参考指标就是把不同人的观点,依据他们的可信度进行加权统计,这就是可信度加权投票。如果你是被认可的能人,你的意见就更重要一些;如果你的资历比较浅,你的权重就轻一点,很有精英味道。


可信度加权的投票结果只是决策的重要参考依据,最后的拍板权还是在相关的负责人手里。但是负责人是有压力的:如果他非得不按投票结果来,那就等于是在跟群体的智慧作对,即使他是对的,也会减损其在员工心目中的威信。


当然,投票之前一定要让所有具有可信度的人都充分发表意见。如果到最后还是不能达成一致,那就必须按照最终决定执行,毕竟每个会议总要有个结果才行。你可以保留自己的意见,但你必须按照决定去做,正所谓“君子和而不同”。


对每个项目来说,能够参与决策的人都不是很多,达利欧的原则是精选几个最可信的人。他说合作就好像是玩爵士乐,少数几个人一起玩效果最好。1 + 1 = 3,而不是2,因为两个人在一起可以互相查缺补漏,互相激励,调动对方的长处。3—5个人可能是最好的,肯定比20个人一起合作好得多。人一多,交换意见以达成一致就会变得非常困难。


咱们对比一下普通公司的用人、决策方式和达利欧的这些原则,是不是感觉差距非常大?你们公司能把常委会人数控制在5人以下,还允许员工评价高层领导吗?你们公司的组织部在用人时能考虑到头脑开放,同时设置棒球卡和可信度加权投票制度吗?


要实施他的这套原则,就等于给公司重装了一套操作系统。在这种公司里工作,就等于把自己变成很不一样的人,而我们刚刚还说过人很难改变!所以桥水的确有点像“异端组织”。


可是达利欧特别反感“异端组织”这个说法。他说判断一个组织是不是异端组织,关键得看这个组织给不给成员独立思考的权利。如果这个组织压制独立思考,不准有不同的声音,那就是异端组织。


而桥水不但允许员工有自己的观点,而且要求他们一定要表达出来,哪怕高层已经决定了,还可以保留自己的意见。能够做到这样的极度求真和极度透明,哪里像是异端组织呢?


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